١٥٤) - مبانی سازمان و مدیریت ( کلیه رشته های مدیرت ،حسابداری واقتصاد)/مؤلف : طاهره فیضی

تهیه کنندگان : زهرا عنایتی ، نازنین سهیلی راد

سرشناسه :   فیضی ،   طاهره
عنوان و پدیدآور : مبانی سازمان و مدیریت ( کلیه رشته های مدیرت ،حسابداری واقتصاد)/مؤلف : طاهره فیضی .
مشخصات نشر :  تهران : دانشگاه پیام نور ، 1383 .
مشخصات ظاهری :  شانزده ، 438 ص .
فروست : دانشگاه پیام نور 1067  .  گروه مدیریت دولتی ؛ 52 / ق
شابک : 7_086 _387_964_978
وضعیت فهرست نویسی :   فیبا . 
یاداشت : کتابنامه : ص . 438-435
موضوع :  1 . آموزش از راه دور – ایران
موضوع :  2 . مدیریت – آموزش برنامه ای .   3 . سازمان- آموزش برنامه ای .
شناسه افزود :  الف . دانشگاه پیام نور .  ب . عنوان  .
رده بندی کنگره :  874 الف 9     الف/808
رده بندی دیویی :  1750955/378
شماره کتاب شناسی ملی :   8222-83 م
فهرست
بخش اول
1.1    انواع سازمان ها  
1.2    محیط سازمان     
1.3    تقسیم بندی مدیران 
1.4    مهارت های مورد نیاز مدیران 
بخش دوم
2.1     نظریه های کلاسیک 
2.2     نظریه ی مدیریت علمی
2.3     نظریه ی مدیریت اداری 
2.4     نظریه ی مدیریت بروکراتیک 
بخش سوم
3.1     تصمیم گیری
3.2     انواع مسائل در سازمان
3.3     شرایط محیطی
3.4     مدل های تصمیم گیری 
3.5     ابزارهای تصمیم گیری 
3.6     تصمیم گیری گروهی
3.7     برنامه ریزی 
بخش چهارم
4.1    سازماندهی
4.2    فرآنید سازماندهی 
4.3    سلسله مراتب
4.4       اختیار 
4.5       هماهنگی 
بخش پنجم
5.1        هدایت 
5.2        نظریه های انگیزشی 
5.3        رهبری 
5.4       ارتباطات
بخش ششم
6.1      نظارت 
6.2    داده ها،اطلاعات و نظام های اطلاعاتی 
بخش هفتم
7.1    خلاقیت 
بخش اول
1.1    انواع سازمانها
* انتفاعی و غیر انتفاعی (خیره و انجمن های مذهبی و سیاسی)
* دولتی و خصوصی
* تولیدی و خدماتی
سازمان عبارتست از مجموعه ای متشکل از دو یا چند نفر که برای رسیدن به اهدافی مشترک در محیطی با ساختار منظم واز پیش تعیین شده با یکدیگر همکاری می کنند.
همگی سازمان ها دارای  چهار وجه مشترک ، هدف ، برنامه ، مدیر و منابع (انسانی ، مالی ، اطلاعات و ...) می باشد.
1.2  محیط سازمان:
* محیط داخلی : شامل سهام داران و اعضای سازمان ، ارزش ها ، قوانین و هنجارهای موجود در سازمان است.
* محیط خارجی : که از آن پول ، مواد اولیه ،  انرژی ، اطلاعات و نیروی انسانی به داخل تزریق شده و به صورت کالا یا خدمات مجدد وارد محیط خارجی می شود.
دو دسته از عوامل زیر از محیط سازمان تاثیر گذارند:
1- عوامل محیطی با تاثیر مستقیم که شامل ذینفعان خارجی مانند مشتریان عرضه کنندگان مواد اولیه دولت رسانه ها بانک ها ، اتحادیه ها و رقبا می باشد.
2- عوامل محیطی با تاثیر غیر مستقیم که شامل عوامل اجتماعی ، اقتصادی ، سیاسی و تکنولوژیکی می باشد.

مدیریت علم وهنر انجام دادن کارها توسط دیگران است و یک مدیر پنج وظیفه زیر را در سازمان بر عهده دارد:
1- برنامه ریزی یعنی تدوین راهکار و استراتژی لازم برای رسیدن به هدف 
2- سازماندهی یعنی تقسیم کار و قرار دادن تخصص های مختلف در پست های سازمانی 
3- رهبری و هدایت یعنی توانایی کافی برای ایجاد انگیزه درون کارکنان
4- کنترل و نظارت یعنی ارزیابی و باز خورد کارکنان در دوره های مختلف زمانی و رفع انحرافات احتمالی 
5- خلافیت یعنی ایجاد زمینه لازم برای شکوفایی استعداد های کارکنان
1.3  تقسیم بندی مدیران:
الف) از نظر سطح سازمانی که به سه دسته مدیران ارشد (عالی) مدیران میانی ومدیران رده پایین یا عملیاتی یا خط اول تقسیم می شوند.
ب) از نظر فعالیت های سازمانی که مشتمل بر دوگروه زیر است:
1- مدیران تخصصی یا وظیفه ای که انجام شغلی خاص و تخصصی را بر عهده دارند.
2-مدیران عمومی که دویا چند بخش از سازمان را با یکدیگر هماهنگ میکنند.مدیرمنابع انسانی و R&D 
1.4    مهارتهای مورد نیاز مدیران:
1- مهارتهای ادراکی یعنی قوه تشخیص و توانایی تحلیل موقعیت و تعیین ریشه مسائل و اتخاذ تصمیماتی سنجیده و عاقلانه برای  جلوگیری از تبدیل شدن یک مساله به معضل یا بحران
2- مهارتهای انسانی یعنی توانائی درک انگیزه های افراد و هدایت صحیح آنان    
3- مهارتهای فنی که برای بکار گیری دانش مورد نیاز برای اجرای یک کار تخصصی ضروری است 
نقش های مدیران:
1- نقش ارتباطی : الف )تشریفاتی         ب ) رهبری       ج) رابط
2- نقشهای اطلاعاتی : الف ) ارزیاب            ب) توزیع کننده         ج ) سخنگو
3- نقشهای تصمیم گیری : الف )نوآور              ب ) آشوب زدایی         ج ) تخصیص دهنده منابع       د ) مذاکره کنندهبخش دوم
2.1 نظریه های کلاسیک
نظریات سنتی یا کلاسیک که به سه شاخه مدیریت علمی ، مدیریت اداری و مدیریت برو کراتیک تقسیم می شود.
2.2 نظریه های مدیریت علمی
1- نظریه مدیریت علمی که معتقد است افزایش کارائی به پیدا کردن راه برای کاراتر کردن کارگر بستگی دارد وسه روش زیر را برای این کار پیشنهاد میکند:
الف) مطالعه زمان وحرکت: یعنی استانداردکردن تلاش فیزیکی کارگران ، ماشین آلات ، عرضه مواد خام و مانند آن
ب ) سرپرستی تخصصی : در این روش چهار سرپرست مخصوص منابع انسانی فعالیت های برنامه ریزی ، تولید و مطالعه زمان وحرکت را اداره می کنند و چهار سرپرست دیگر مخصوص ماشین آلات به کنترل نگهداری ، سرعت ماشین، تغذیه مواد به ماشین و تولید درکارگاه می پردازند.
ج ) ایجاد انگیزه : که پول را مبنای ایجاد انگیزه درون کارگران می داند.
2.3  نظریه مدیریت اداری:
صاحبنظران دریافتند که اداره سازمانها صرفاً با مدیریت علمی ناکافی است و روش های مدیریت علمی برای سازمان های بازرگانی ، مالی ، امنیتی و تجاری ناکار آمد است، بنابراین مدیریت اداری را بر چهارده پایه زیر بنا نهادند:
1- تقسیم کار و تخصصی کردن وظایف مختلف سازمانی
2- اعطای اختیار و آزادی لازم جهت پست های مختلف 
3- انظباط یعنی تدوین مقررات لازم برای جلوگیری از هرج و مرج
4- وحدت فرماندهی ، یعنی پرهیز از بوجود آوردن پستی در سازمان که فرد مجبور به ارائه گزارش کار و تبعیت از دو مدیر باشد .
5-  وحدت جهت رویه ، یعنی حرکت تمامی اعضای سازمان بر اساس برنامه و مسیر از پیش تعیین شده 
6-  اولویت منافع عمومی بر منافع فردی
7- جبران خدمت کارکنان با اعطای حقوق و پاداش مکفی توام با عدالت 
8- انتخاب مناسب ترین درجه تمرکز : سازمان های متمرکز سازمان هایی هستند که مدیر به تنهایی تصمیم گیری کرده و به زیر دستان ابلاغ می کند درحالی که در سازمان های غیر متمرکز مدیر با مشورت با زیردستان ومشارکت آنان در تصمیم گیری سازمان را اداره می کند.
9- طراحی سلسله مراتب سازمانی بر اساس اهداف و نیازهای سازمان
10- نظم ، یعنی نظارت بر اجرای قوانین
11-  انصاف ، یعنی ارزیابی کارکنان بدور از سلایق شخصی
12- ثبات شغلی و استخدامی
13- ابتکار و ایجاد روحیه نوآوری
14- روحیه کار گروهی
2.4 نظریه مدیریت بروکراتیک
بروکراسی به معنای گوناگون از جمله نظام اداری و نیز تشریفات زائد اداری آمده است.
مدیریت بروکراتیک بر هفت مشخصه زیر تاکید دارد:
الف) تدوین قوانین و مقررات لازم برای حفظ ثبات سازمانی
ب ) غیر شخصی بودن ارزیابی کارکنان و ابتکار قوانین و تخصص آنان
پ ) تقسیم کار
ت )  ساختار سلسله مراتبی مناسب با کارکرد سازمان
ث )تعهد برای کار مادام العمر و امنیت شغلی
ج ) منطقی بودن و هدف مداری تمامی فعالیت های سازمان
چ ) اعطای اختیارات لازم : ریشه و منشا اختیار می تواند یکی از سه موضوع زیر باشد : 
1) اختیار سنتی ناشی از سنت ها و آداب و رسوم مانند حق تقدس پادشاهان 
2) اختیار شخصیتی که منشا آن جاذبه و امتیازات شخصیتی فرد می باشد مانند رهبران جنبش های اجتماعی و سیاسی ، این اختیار قائم به ذات رهبر بوده و ناپایدار است.
3) اختیار قانونی و عقلانی که منشا آن قوانین و مقرراتی است که برای نظم اجتماعی تدوین می شود و قانون حیطه اختیار هر مدیر را تعیین میکند.
*چند مفهوم مهم :
1- کارایی: یعنی درست انجام دادن کارها منطبق بر قانون و تخصص لازم.
2- اثر بخشی : یعنی انجام کارهای درست و انتخاب اهداف مناسب و تاثیر گذار
3- بهره وری : از مجموع کارایی و اثر بخشی بدست می آید وبه معنای انجام درست کارهای درست می باشد. بهره وری در سازمان ها را می توان از تقسیم ستاده سالم برداده بدست آورد.

2.5  نظریات نئوکلاسیک 
1- مطالعات هاثورن : پژوهشگران ابتدا عده ای از کارگران را انتخاب و آنان را به دو گروه کنترل و آزمایش تقسیم کردند،سپس میزان نور وشرایط فیزیکی را برای افراد گروه آزمایش بالا بردند که موجب افزایش تولید شد، اما با کاهش نور محل کار متوجه شدندکه تولید کار کنان افزایش یافته است . جالب اینکه با وجود ثابت بودن میزان روشنایی درگروه کنترل باز هم تولید افزایش یافته بود ، بنابراین روی به مطالعات بعدی آوردند.
2- در دور دوم مطالعات در کارخانه بل با استخدام روانشناسان اجتماعی برای گروه کوچکی از زنان تلفنچی بهره وری رو به افزایش بود ، نتیجه تحقیقات نشان داد که روحیه بالای کارگران و وابستگی های اجتماعی موجود میان آنها و نیز بحث آزاد عاملی برای از بین رفتن شکایات کارکنان و افزایش بهره وری میان آنها بود.
3- (نظریه رفتار سازمانی) در دور سوم مطالعات معیارهای دیگری مانند احترام رعایت افراد و عوامل روانی و اجتماعی عامل موثر و اصلی در افزایش بهره وری آنها می باشد.
*نکته مهم : مطالعات فوق بر محیط داخلی سازمان و افزایش بهره وری از طریق افزایش روحیه کارگران را سر لوحه کار خود قرار داده است در صورتیکه محیط خارجی سازمان و ارتباط آن با سازمان را نادیده گرفته است.
*نکته مهم: در نگرش رفتاری بر این اصل تاکید شده است که مدیریت کاربرد علم رفتار است و مدیر باید بداند که چگونه افراد را به کار برانگیزاند و روابط متقابل افراد و رفتار گروهی آنان را درک کند.
4- نظریه مدیریت کمی: مشتمل بر سه اصل زیر می باشد.
الف) علم مدیریت که نگرشی علمی است که از رشته های علوم، ریاضی ، آمار ، مهندسی و مدیریت اقتباس شده است و به مدیر در تصمیم گیری بهتر کمک می کند.
ب)  مدیریت عملیاتی ، یعنی نظارت و هدایت قانون مند فرایند های موجود در سازمان 
پ) سیستم های اطلاعاتی مدیریت (MIS) که کار جمع آوری و پردازش اطلاعات مورد نیاز مدیران برای تصمیم گیری بهتر و عاقلانه تر را بر عهده دارد.
5- نگرش سیستمی : در این نگرش سازمان به مانند سیستمی تلقی می شود که شامل چندسیستم فرعی بوده و با محیط اطراف خود کنش متقابل دارد.
سیستم های باز سیستم هایی هستند که برخلاف سیستم های بسته در ارتباط کامل با محیط خارجی خود می باشند . بنابراین سازمانها همگی سیستم باز تلقی می شوند.

* نکته مهم: هم افزایی یعنی اگر بخش های جداگانه درون یک سازمان با یکدیگر همکاری متقابل داشته و تحت نظر یک مدیر هدایت و رهبری شوند کارایی آنها بیش از زمانی است که هر یک به تنهایی عمل میکنند.
* نکته مهم: باز خورد عملیاتی است که موجب می شود سیستم دائماً اطلاعات لازم را درباره چگونگی بازده بدست آورد و انحرافات احتمالی را بر طرف کند، مانند توانایی فارغ التحصیلان یک دانشگاه برای یافتن شغل
* نکته مهم: درحالی که در نظریات سنتی ، سازمان به عنوان سیستمی بسته و متکی بر عوامل داخلی مطرح می شد اما در نظریات جدید سازمان سیستمی باز و متکی بر عوامل فنی و اجتماعی است.
6- نگرش اقتضایی: می گوید که یک الگو مدیریت برای همه موقعیت ها به عنوان بهترین راه وجود ندارد بلکه شرایط زمان و موقعیت که در آن قرار دارد سبب اتخاذ تصمیمی خاص می شود که مستلزم پرورش مهارتهای ادراکی مدیر است، در این نگرش سه متغیر اقتضایی وجود دارد که عبارتند از :
1- الزامات محیط خارجی
2- نوع کارکنان از نظر سواد و تحصیلات 
3- نوع فن آوری موجود در سازمان 

نظریه A  : American  Idea
نظریه  J : Jappanis  Idea
نظریه z : A+J         
نظریه A که مختص سازمانهای امریکایی می باشد بر تصمیم گیری فردی، مسئولیت فردی کنترل های رسمی تاکید بر نقش فرد درون سازمان و نادیده گرفتن روابط وی با بیرون از سازمان وعدم اعتقاد به استخدام های بلند مدت تاکید دارد.
نظریه J که مختص سازمانهای ژاپنی است بر تصمیم گیری گروهی ، مسئولیت گروهی کنترل های غیر رسمی توجه به همه ابعاد زندگی کارکنان و نیز استخدام های بلند مدت و امنیت شغلی اعتقاد کامل دارد.
نظریه Z که ترکیبی از نظریات A و  J می باشد بر تصمیم گیری گروهی مسئولیت فردی کنترل های غیر رسمی ، امنیت شغلی و توجه به همه ابعاد زندگی کارکنان تاکید دارد.بخش سوم
3.1 تصمیم گیری:
تصمیم گیری: مهم ترین وظیفه یک مدیر تصمیم گیری است که به صورت انتخاب بهترین راه برای رسیدن به هدف تعریف می شود.
3.2 انواع مسائل در سازمان:
1- مسائل خوش ساختار: مسائلی آشنا و بدون پیچ و خم می باشند که برای حل آن از تصمیمات برنامه ریزی شده استفاده میکنیم مانند قوانین و روش های مکتوب یا غیر مکتوب که در موقعیت های تکراری اتخاذ می شود . مانند پرداخت وام وعیدی به کارگران . این تصمیمات آزادی مدیر را محدود می کند اما باعث صرفه جویی دروقت وهزینه مدیران میگردد و بیشتر برای مدیران عملیاتی یا رده پایین به وجود می آید.
2-  مسائل بدساختار: مسائلی غیر معمول و غیر تکراری است و اطلاعات درباره آنها مبهم و ناکافی است که برای حل آن از تصمیمات برنامه ریزی نشده استفاده میکنیم و بیشتر برای مدیران ارشد ایجاد شده که نیاز به مهارتهای ادراکی بالا دارد مانند چگونگی برخورد با نقص یکی از خطوط تولید و با تخصیص بهینه منابع سازمانی 
3.3 شرایط محیطی:
شرایط مختلفی که نتایج حاصل از تصمیم گیری را تحت تاثیر قرار می دهد می توان بر اساس احتمالات شانس وقوع آنها را بدست آورد . بطور کلی سه حالت زیر برای  شرایط محیطی بوجود می آید :
1- شرایط اطمینان : دراین حالت مدیر انواع مسائل وراه حل های ممکن رادر اختیار دارد و می تواند نتایج حاصله را کاملاً پیش بینی کند که بیشتر مخصوص مدیران رده پایین است.
2- شرایط مخاطره: در این حالت مدیر بر اساس اطلاعات حاصله می تواند نتایج حاصل از هر را ه حل را تخمین بزند و راه حلی که بیشترین ارزش مورد انتظار را داشته باشد به عنوان بهترین راه انتخاب می شود .
3- شرایط عدم اطمینان : در این شرایط مسائل و انواع راه حل ها مبهم هستند که ناشی از دو علت زیر است:
الف) مواجه مدیران با شرایط خارجی غیر قابل کنترل مانند شرایط اقلیمی یا سیاست های دولت.
ب) عدم توانایی مدیر در دستیابی به اطلاعات کلیدی . در این شرایط تصمیم گیرنده برای انتخاب از سه شیوه زیر استفاده میکند:
1) حداکثر ها (MAX-MAX) : شیوه ای خوش بینانه است که از بین بهترین نتیجه برای هر راه بهترین آنها انتخاب میشود .
2) حداکثر حداقل ها(MAX-MIN) : شیوه ای بدبینانه است که از بین راه حل های ممکن برای بدترین نتیجه بهترین تصمیم انتخاب می شود.
3) روش ارزش مورد انتظار با احتمال یکسان : در این روش احتمال برای و قوع شرایط مختلف یکسان فرض می شود و راه حلی که بیشترین ارزش راداشته باشد به عنوان بهترین راه حل انتخاب میگردد.
3.4 مدل های تصمیم گیری:
این مدل ها برگفته از واقعیت بوده و روابط میان متغیرها را نشان می دهد و می توان از آن برای پیش بینی در تصمیم گیری استفاده کرد.
1- مدل کلاسیک : این مدل که منجر به فرآیند عقلائی تصمیم گیری می شود شامل شش مرحله زیر است:
1-1) تعریف مساله : یعنی تشخیص و توجه به عوامل ایجاد کننده مساله .
1-2)ایجاد راه حال ها: یعنی تهیه فهرستی از راه حل های ممکن با توجه به تجربیات و خلاقیت مدیران و نیز توجه به پنج محدودیت عوامل اقتدار ، انسانی ، فیزیکی ، فن آوری و اقتصادی 
1-3) ارزیابی را ه حل ها: یعنی کنار گذاشتن راه حل های غیر عقلانی و نا کار آمد
1-4) اتخاذ تصمیم یعنی انتخاب یک راه از میان راه حل های گوناگون در این مرحله عامل اساسی و تعیین کننده آمادگی مدیر برای ریسک پذیری و مخاطره می باشد.
1-5) اجرای تصمیمات : در این مرحله مدیر لازم است تعهدات لازم برای توجیه و آموزش کارکنان در اجرای تصمیم را انجام داده و در صورت لزوم آنان را در تصمیم گیری مشارکت دهد.
1-6) ارزیابی و باز خورد (Feedback) این کار میزان تطابق نتایج با انتظارات را نشان می دهد و به رفع انحرافات احتمالی می پردازد.

2- مدل اداری: این مدل منجر به فرایند تصمیم گیری و در حالتی ساده تر و واقع بینانه تر می شود و مبتنی بر دو اصل زیر است :
الف) عقلانیت محدود: یعنی عدم توانایی مدیر در اتخاذ تصمیمات عقلانی به دلیل محدودیت ظرفیت فراگیری و محدودیت زمانی 
ب) رضایتمندی: یعنی انتخاب بهترین راه حل در شرایط موجود که بیشترین رضایت را در کارکنان ایجاد کند.
3.5 ابزار های تصمیم گیری:
ابزار هایی هستند که به مدیر در تصمیم گیری بهتر کمک میکنند و شامل سه اصل زیر می باشند:
الف) ماتریس سود: در این روش مدیر راه حلی را که دارای بیشترین ارزش مورد انتظار باشد را به عنوان بهترین راه انتخاب میکند.
ب) نقطه سر به سر : نقطه ایست که در آن درآمد هزینه ها با یکدیگر برابر شده و پس از آن سودآوری آغاز می شود . فرمول های زیر تعداد کالا در نقطه سر به سر مبلغ فروش رادر این نقطه نشان می دهد.
تعداد کالا در نقطه سر به سرN =
هزینه ثابتFC = 
هزینه متغیرVC = 
در آمد حاصل از فروش یک واحد = R 
*نکته مهم : هزینه های ثابت هزینه هایست که ارتباطی به تولید نداشته و مستمر پرداخت می گردد ، مانند اجاره ساختمان اما هزینه های متغیر مستقیماً با تولید در ارتباط است و با افزایش تولید این هزینه ها افزایش می یابد ، مانند خرید مواد اولیه
ج) درخت تصمیم: ابزاریست تحلیلی که نتایج منطقی هزینه ها و راه حل های مربوطه را از راه ترمیم به تصویر می کشد این درخت وقتی به کار می رود که مدیران با مسائلی مواجه هستند که مستلزم تصمیم گیری در آینده است.

3.6 تصمیم گیری گروهی :
مزایای این نوع تصمیم گیری ایجاد راه حل های بیشتر و اطلاعات کاملتر ، افزایش مشروعیت و پذیرش بهتر یک راه حل می باشد.در حالی که معایبی از جمله صرف وقت زیاد ،تسلط اقلیت،  فشار برای هماهنگی و مسئولیت مبهم افراد را داراست.
فنون تصمیم گیری شامل موارد زیر می باشد. 
1- طوفان مغزی : هدف این نگرش بهبود حل مساله با یافتن راه حل های جدید وغیر معمول است در این روش هیچ عقیده ای مورد انتقاد قرار نمی گیرد و هرچه عقاید رادیکال تر باشد بهتر است و کمیت ارائه عقیده مورد تاکید است همچنین اصلاح عقیده بوسیله دیگران تشویق می شود.
2- گروه اسمی : در این روش اعضای جلسه در آغاز حق سخن گفتن با یکدیگر را ندارند بلکه نظریات خود را کتباً نوشته و به صورت گمنام درتابلوئی در معرض دید همگان قرار می دهند سپس درباره تک تک راه حل ها گفتگو و نقد می شود، آنگاه  راه حل نهایی با رای گیری کتبی انجام می پذیرد.
3- دلفی: در این روش برای تصمیم گیری نظریات افراد صاحب نظر را با پرسشنامه جویا می شوند سپس نظریات ارزیابی شده و راه حلی که بیشترین امتیاز  را آورد به عنوان راه حل نهایی انتخاب می شود. در این فن افراد لزوماً یکدیگر را نمی شناسند و برخورد رویاروی با یکدیگر ندارند.
4- ملاقات های الکترونیکی : در این روش افراد نظریات خود را از طریق انتقال به کامپیوتر بر روی پرده ای  در اتاق نمایش می دهند ، مزیت اصلی این روش گمنامی ، سرعت و درستکاری است در حالیکه فاقد غنای اطلاعاتی ارتباطات شفاهی و رودرو می باشد همچنین افرادی که سرعت بالایی در انتقال اطلاعات به کامپیوتر دارند می توانند کسانی را که از بلاغت و فصاحت زیادی در سخنوری دارند را تحت اشعاع قرار دهند.
3.7 برنامه ریزی :
جایگاهی راکه سازمان بایستی در آینده قرار گیرد تعیین می کند و بر دو نوع است:
1- غیر رسمی: که مختص سازمانهای کوچک بوده و مدیر به تنهایی تصمیم می گیرد و معمولاً مکتوب نمی شود 
2- رسمی:که درسازمانهای بزرگ برای رسیدن به اهدافی ویژه و معین مکتوب می شود و در اختیار اعضای سازمان قرار می گیرد.
فرآیند برنامه ریزی: فرآیند برنامه ریزی شامل چهار مرحله زیر است:
بیانیه ماموریت   اهداف   برنامه ها     اجرابخش چهارم
4.1 سازمان دهی: 
ساختار سازمانی چهارچوبی است که مدیران برای تقسیم و هماهنگی فعالیت های اعضای سازمان آنرا ایجاد می کنند و به دو دسته زیر تقسیم می شود:
1- ساختار رسمی: که روابط به صورت مکتوب و به کمک نمودار با دقت زیاد برای کارکنانتشریح میشود . این ساختار ها آرمانی بوده و ماهیتی غیر شخصی دارد. زیرا سازمان از راه فرآیند کارگزینی افراد خاصی را برای پست های مختلف انتخاب می کند.
2- ساختار غیر رسمی: حاصل تعامل اجتماعی مداوم است و ساختار رسمی را تحکیم می کند همچنین عملکرد سازمان را به طور واقعی نشان داده ، شخصی است و مدیر روابط سازمانی را شفاهاً توضیح می دهد.

هدفهای ساختار سازمانی:
1-  جهت دادن اطلاعات بسوی مدیران مربوط تا میزان عدم اطمینان آنان هنگام تصمیم گیری کاهش یابد.
2- توزیع اختیار برای تصمیم گیری به طور مؤثر به صورتی که اعضای سازمان بتوانند بدون دردسر و با انسجام در هر سطحی برنامه های خود را اجرا کنند.
3- تعیین وکنترل روابط میان واحد های کاری به طوری که اطمینان حاصل شود که کلیه کارها به شیوه منظم و مرتب واگذار و اجراء شده است و کلیه واحدها در موفقیت سازمان مشارکت داشته اند. 

انواع نمودار سازمانی:
این نمودار ها تصویر خلاصه ای از ساختار هر سازمان را نشان می دهد ونشان دهنده کانون توجه هر سازمان است و مبنائیست برای برنامه ریزی تغییرات سازمانی و به سه نوع هرمی ، افقی و دایره ای تقسیم می شود، اما معایب زیر را داراست :
1- روابط و ارتباطات واقعی سازمان را نشان نمی دهد.
2- در برابر تغییرات پیچیده سازمانی کهنه و منسوخ می شوند.
3- روابط رسمی مانع پیدایش روابط غیر رسمی در سازمان می شود که می تواند اثر بخشی راه کاهش دهد
4.2 فرآیند سازماندهی:
فرآیند مدیریتی مستمری است که مزایا و معایب زیر را دارا می باشد. مزایا:
1- ایجاد تخصص و مهارت در افراد
2- کارکنان زمان را برای حرکت از وظیفه ای به وظیفه ای دیگر از دست نمی دهند
3- تمرکز بر یک وظیفه موجب می شود که افراد وظایف خود را آسان تر و اثر بخش تر اجرا کنند.
4- تقسیم کارموجب می شودکه کارکنان فقط نیازداشته باشند چگونگی انجام وظیفه کاری خود را بدانند وبه فرایند کلی کاری ندارند
معایب:
1- وظایف تکراری موجب کسالت می گردد.
2- غیبت از کار
3- بی تفاوتی نسبت به سازمان و دیگران
فرآیند سازماندهی: شامل چهار مرحله زیر می باشد :
1- تقسیم کار: مزایایی از جمله افزایش مهارت کارکنان صرفه جویی در زمان آسان تر شدن وظایف وعدم فشار برای شناخت وظیفه راداراست ، اما معایبی از جمله احساس از خود بیگانگی، کسالت و بی حوصلگی وغیبت از کار به وجود می آید.
2- واحد سازی: فرآیندی است که در آن مشاغل مختلف در گروه های منطقی دسته بندی شده تا کل سازمان شکل گیرد و به دو نوع واحد سازی سنتی و واحد سازی های مدرن تقسیم می شود.
الف) واحد سازی سنتی: 
a) واحد سازی بر اساس وظیفه :
برای گروه بندی مشاغلی است که با مهارتهای تخصصی ارتباط دارند، روشی منطقی و اثبات شده است که موجب بالا رفتن توانایی افراد میشود و به مدیران برای کنترل موثر کمک می کند اما معایب زیر را داراست:
1) در مواردی مانند وسعت حوزه جغرافیایی کارایی ندارد
2) وفاداری کارکنان به واحد مخصوص به خود می باشد نه به کل سازمان
3) دشوار شدن انطباق سازمان با تغییرات محیطی 
4) عدم آماده سازی افراد و کارکنان برای ایفای نقش های مدیریتی در سطوح بالاتر

b) واحد سازی بر اساس نوع محصول:
در این نوع واحد سازمانی مدیران مشاغل را بر طبق تنوع تولید کالاها و خدمات طبقه بندی میکنند که دارای مزایایی چون حداکثر استفاده از تخصص های انسانی و سرمایه های اختصاص داده شده، سرعت در هماهنگی و آموزش مدیران و تنوع در تولید کالاها و خدمات و معایبی چون استخدام افراد بیشتر و افزایش هزینه، دشواری در کنترل محصولات گوناگون توسط مدیران ارشد و فراموش شدن فعالیت های وسیع تر سازمان به دلیل تمرکز کارکنان به محصول خود می باشد.

c) واحد سازی بر اساس منطقه جغرافیایی:
در این نوع واحد سازی برای کوتاه کردن تاثیر مسافت شعبات سازمان در مناطق مختلف جغرافیایی دایر می شود که مزایایی از جمله بهبود در هماهنگی فعالیت های محلی ، افزایش استخدام افراد محلی و کاهش هزینه ، توسط ارتباط با مردم و امکان پاسخ گویی سریع و کارآمد را داراست اما معایبی از جمله رشد محدود سازمان بدلیل کمبود نیروهای متخصص ، تکرار برخی خدمات وافزایش هزینه و دشواری در هماهنگی و کنترل واحدهای مختلف سازمانی را دارا می باشد.

d) واحد سازی بر اساس نوع مشتری:
این نوع واحد سازی بر مبنای نوع مشتریان و از رده میانی به پایین اجرا می شود . مزایای آن حمایت از نیازهای مشتری و درک مسائل آنان و افزایش مهارت در شناخت مشتری را داراست اما معایبی از جمله دشوار بودن هماهنگی و نیاز مدیر به کارکنان ماهر و متخصص در رابطه با مشکلات مشتریان راداراست.

e) واحد سازی بر اساس فرآیند تولید:
در این نوع واحد سازی  برمبانی فرآیند های مختلف تولید یک کالا واحد سازی میشود مانند کارخانه ایران خودرو مزایای آن عبارتست از دستیابی به مزیت های  اقتصادی به کاربردن تکنولوژی تخصصی. معایب آن شامل دشواری و صرف وقت در هماهنگی واحد ها ، نامناسب بودن این شیوه برای پرورش مدیران عمومی و نیز واگذاری مسئولیت سود دهی به  مدیران سطح بالای سازمان می باشد.

ب) الگو های جدید واحد سازی:
باگذشت زمان صاحبنظران دریافتند که با توجه به پیچیدگی و تغییرات دنیای امروزی واحد سازی سنتی نمی تواند جوابگوی بسیاری از سازمانها باشد. بنابراین الگوهای جدید را بنیان نهادند که عبارتند از :
A) ساختار پیوندی (ترکیبی) یا بر مبنای پروژه:
در این نوع سازمان دهی مشاغل بر طبق مهارتهای مورد نیاز در یک پروژه دسته بندی می شوند و به صورت تیمی فعالیت می کنند. مزایای این نوع واحد سازی عبارتست از :
1) مشکلات ناشی از سلسله مراتب و کندی ارتباطات کاهش می یابد .
2) ضعف یک واحد بر کل سازمان تاثیر گذار نیست و کنترل و ارزیابی توسط مدیران میانی و عملیاتی ساده تر است.
3) رقابت سالم و سازنده برقرار بوده و کارایی و اثر بخشی بالایی دارد اما در طولانی مدت معایبی از جمله جداشدن اعضای تیم پروژه و دشوار شدن ارتباطات و نیز فراموش کردن اعضای تیم پروژه از اهداف راهبردی وکلی سازمان را داراست.

B) ساختار ماتریسی (خزانه ای):
دراین ساختار نیروهای متخصص سازمان در خزانه های تخصصی قرار میگیرند و هر گاه برای اجرای پروژه ای سازمان احساس نیاز کند افراد مورد نیاز برای انجام آن پروژه از خزانه های تخصصی تامین می شوند و پس از پایان پروژه به خزانه باز می گردند. این ساختار برای سازمانهایی مناسب است که دارای برنامه های کوتاه مدت و  موقتی هستند . در این ساختار اصول سنتی سازمان دگرگون شده و از اصل سلسله مراتب و وحدت فرماندهی تخطی شده است. مزایای این نوع واحد سازی عبارتست از : 
1) حداکثر استفاده از نیروها و منابع سازمان فراهم شده و همه پروژه ها امکان استفاده مساوی از منابع را دارند 
2) بدلیل آمیخته شدن ارتباطات افقی و عمودی با یکدیگر ارتباط نزدیکتری میان اعضای سازمان برقرار شده و واحدهای صف و ستاد در داخل پروژه به هم نزدیک می شود.
3) این ساختار به سرعت خود را با تغییرات محیطی هماهنگ کرده و انحلال سازمان پس از پایان یک پروژه و جایگزینی آن برای پروژه دیگر به سهولت امکان پذیر است.
اما معایبی از جمله احساس عدم ثبات کارکنان و در نتیجه نابسامانی های روحی و نیز تضاد میان مدیر پروژه و مدیر خزانه وجود دارد

C) ساختار سازمانی موقتی ویژه (ادهوکراسی)
در این نوع ساختار ضوابط و قواعد خشک و انعطاف نا پذیر اداری (ساختار مکانیکی و بروکراسی) وجود ندارد بلکه اختیار بر اساس توانائی های افراد به آنان واگذار می شود. ویژگی های مهم این نوع ساختار اختیارات غیر متمرکز کنترل های کمتر و تصمیم گیری های مستقل است مزیت های مهم این ساختار ایجاد نوآوری تطابق سازمان با محیط و ایجاد روح ابتکار و مسئولیت پذیری در سازمان است.
4.3  سلسله مراتب :
برای پیوند میان فعالیت های مختلف شغلی درسطوح گوناگون مدیران نیاز به ساختار سازمانی را به صورت عمودی احساس کردند تعیین حیطه نظارت و زنجیره فرماندهی الگویی چند سطحی را بوجود می آورد که سلسله مراتب نام دارد.
*زنجیره فرماندهی : در ساختار عمودی خط اتصال میان کارکنان و مدیران رازنجیره فرماندهی میگویند که تعیین می کند چه کسی باید به چه کسی گزارش دهد و بر دو اصل زیر استوار است :
الف) اصل وحدت فرماندهی: یعنی هر فردی باید فقط یک رئیس داشته باشد چراکه در غیر این صورت سردرگمی و تضاد ، دلسردی و عدم اثر بخشی و کار آیی راموجب می شود.
ب) اصل سلسله مراتب: یک زنجیره کاملاً روشن فرماندهی باید که همه افراد رادر سازمان به یکدیگر پیوند دهد.
*حیطه نظارت : عبارتست از افرادی که مدیر مستقیماً آنان را اداره و هماهنگ می کند. ریگل به عنوان یک نظریه پرداز سنتی معتقد بود که عده زیر دستانی که به مدیر گزارش می دهند می تواند بین 4 تا 12 نفر باشد.
عوامل موثر بر حیطه نظارت عبارتست از :
A (پیچیدگی کار: که هرچه کار پیچیده تر باشندحیطه نظارت محدودتر است (معکوس)
B (استاندارد کردن کار : که هرچه روش ها و قوانین رسمی برای هدایت کارها بیشتر باشد مدیران می توانند تعداد بیشتری از کارکنان را سرپرستی کنند (مستقیم)
C (محل کارکنان : که هر چه از محل استقرار مدیران دورتر باشند حیطه نظارت محدودتر است (معکوس)
D (سطح مهارت: که هرچه در کارکنان بیشتر باشد حیطه نظارت مدیر وسیع تر میشود (مستقیم) 
E (فعالیت های غیر سرپرستی: که هرچه برای مدیر زیادتر باشد حیطه نظارتش محدود تر میگردد (معکوس)
F (تعداد منشیان و دستیاران: که هرچه بیشتر باشد حیطه نظارت مدیر وسیع تر می شود (مستقیم)
G (اولویت های شخصی کارکنان: که هرچه برای مدیر مهم تر باشد وقت کمتری داشته و حیطه نظارت وی محدودتر می گردد
*نکته مهم: هرچه ساختار سازمانی بلندتر باشد، حیطه نظارت مدیر ناچارا محدودتر شده زیرا وی نمی تواند بر همه امور جاری سازمان نظارت کند.
تمرکز و عدم تمرکز:
تمرکز به معنای جمع شدن تمامی اختیارات در سطوح عالی مدیران است در حالیکه عدم تمرکز به معنای واگذاری اختیارات به سطوح پایین تر مدیریت می باشد. عوامل موثر در غیر متمرکز کردن سازمان عبارتست از:
1) اندازه سازمان : یعنی هرچخ سازمان بزرگتر باشد عدم تمرکز مفیدتر است.
2) هرچه فاصله میان مشتریات و عرضه کنندکان مواد اولیه از سازمان بیشتر باشد عدم تمرکز موثر تر است.
3) هرچه خط تولید سازمان متنوع تر و محصولات ناهمگن تر باشد عدم تمرکز مفیدتر است.
4) اگر در سازمان نیاز به تصمیم گیری سریع باشد به شرط توانایی زیر دستان در تصمیم گیری منطقی عدم تمرکز ضروری است.
5) عدم تمرکز سبب شکوفایی استعدادها و خلاقیت و نوآوری در کارکنان یک سازمان می شود.
* نکته مهم: هرچه درجه تمرکز در سازمان کمتر باشد یعنی سازمان غیر متمرکز تر باشد، سبب می شود که محیط نظارت محدود تر شود و ساختار سازمانی از بالا به پایین بلندتر شود.
4.4 اختیار:
مدیران با توجه به اختیارو قدرتی که دارند برای اقدامات کارکنان توافقی وضع می کنند وبه کار می برند.پنج منبع مهم قدرت عبارتست از:
الف) قدرت پاداش: یعنی شخص نفوذ کننده برای اجرای دستورات به شخص نفوذ پذیر پاداش می دهد.
ب) قدرت اجبار: بعد منفی قدرت پاداش است که ممکن است از توبیخ تا اخراج باشد.
ج) قدرت قانونی یا اختیار رسمی: یعنی حق مدیر برای تعیین برنامه های کاری سازمان از بالا به پایین.
د) قدرت تخصص: که بر مبنای دانش و مهارت نفوذ کننده است که نفوذ پذیر فاقد آن است.
ه) قدرت مرجع (کاریزما): که بر مبنای تمایل نفوذپذیر به شناخت و الگوپذیری از نفوذ کننده است.
*نکته مهم: اختیار حقیست که به پستی داده می شود تا فرد بتواند بر مبنای آن قوه تشخیص خود را برای اتحاذ تصمیماتی جهت تاثیر بر دیگران به کار بندد در حالی که قدرت بسیار وسیع تر از اختیار است و توانایی نفوذ در دیگران و تغییر رفتار زیر دستان مطابق نظر صاحب قدرت است.
نظریات اختیار:
الف) نظریه کلاسیک: مطابق این نظریه مدیر با استفاده از حقوق ذاتی خود حق دارد دستورات قانونی صادر کند و کارکنان مجبور به اطاعت از دستورات وی هستند.
ب) نظریه پذیرش: بر مبنای این این نظریه مبنای اختیار بیشتر در دست نفوذ پذیر است تا نفوذ کننده یعنی اعضای سازمان این اختیار را دارند که دستورات را بپذیرند یا نپذیرند و فقط در صورتی اطاعت از مقام بالاتر را می پذیرند که:
A) دستور را کاملا درک کنند. 
B) اعتقاد به هماهنگی دستور با اهداف سازمان و منافع پرسنل داشته باشند. 
C) توانایی جسمی و روحی انجام دستور را دارا باشند.
*واگذاری اختیار: به معنای توزیع اختیارت رسمی در بین اعضای سازمان است و هدف آن سرعت بخشیدن در نحقق اهداف سازمان است. نقطه مقابل اختیار پاسخ گویی است که کارکنان را موظف می کندپاسخگوی اقدامات خود در چهارچوب معیارهای معین در سازمان باشند. برای واگذاری اختیار اصول زیر بایستی رعایت شود.
A) واگذاری اختیار فقط نسبت به قسمتی از اختیارات ممکن است و از واگذارنده اختیار سلب مسئولیت نمی کند.
B) واگذاری اختیار قابل فسخ بوده و نیز بایستی میانم اختیار و مسئولست حفظ شود.
C) واگذاری اختیار بایستی با نظارت توام باشد.
* مزایای واگذاری اختیار عبارتست از:
1) وقت آزاد بیشتری برای مدیران ارشد فراهم شده تا به مسئولیت های مهم تر خود بپردازند.
2) به علت شناخت بهتر زیردستان نسبت به منطقه عملیاتی تصمیمات بهتر و معتبر تری اتخاذ می شود.
3) سرعت در تصمیم گیری را سبب شده و باعث افزایش اعتماد به نفس در کارکنان و ابتکار و خلاقیت در آنان می شود.
* اختیار صف و ستاد:
وظایف صف در سازمان وظایفی است که مستقیما در تامین اهداف سازمان نقشی تعیین کننده دارد مانند واحد تولید و فروش در یک سازمان صنعتی.
وظایف ستادی وظایفی است که غیر مستقیم در تامین اهداف سازمان نقش دارند مانند واحد های برنامه ریزی، کارگزینی، حراست و غیره...
* نکته مهم: از نظر زمانی وظایف ستادی بعد از تعیین وظایف صف مشخص می گردد. یعنی در طراحی سلسله مراتب سازمانی ابتدا صف و سپس واحد های ستادی طراحی می گردد.
انواع ستاد:
1)  ستاد عمومی: شامل آن دسته از کارکنانی است که وظیفه اصلی آنان برنامه ریزی و طراحی عملیات است و به طور مستقیم با بالاترین مقام اجرایی سازمان ارتباط دارند. این نوع ستاد مخصوص سازمانهایی با پیچیدگی خاص و کثرت وظایف است و گاهی با عنوان ستاد کل یا ستاد مرکزی نیز خوانده می شود.
2)  ستاد شخصی: شامل کارکنانی است که خدمات آنان در جهت کمک به افرادی خاص در سازمان است. مانند مشاوران رئیس، منشی مخصوص و ...
3)  ستاد تخصیصی: گروهی از متخصصان هستند که با عده ای از مدیران صنف جهت افزایش کارایی همکاری می کنند و بر چهار نوع زیر هستند:
الف) ستاد مشورتی: که دارای اختیارات مشورتی بوده و مدیران ملزم به تبعیت از این ستاد نمی باشند.
ب) ستاد خدماتی: واحدی است که در زمینه خدمات نیازمندیهای واحد های صنف را تامین می کند مانند واحد کارپردازی
ج) ستاد های نظارتی: ستادی است که دارای اختیارات نظارتی بوده و مسئولیت برخی از جنبه های عملکرد صنف را بر عهده دارد.
د) ستاد وظیفه ای: اختیار تصمیم گیری خارج از سلسله مراتب رسمی و فقط برای فعالیت های ویژه ای را داراست و در مواقع بحرانی تشکیل می شود.
* نکته مهم: عمده ترین دلایل اختلاف میان صف و ستاد عبارت است از :
1- نبودن حدود مشخص و روشن برای وظایف هر یک از مدیران صف و ستاد
2- آگاه نبودن مدیران صف و ستاد از وظایف یکدیگر
3- اختیارات زیاد واحدهای صف که باعث می شود آنها در مقابل اندیشه ها و طرحهایی که از طرف واحدهای ستاد برای تغییر ارائه می شود مقاومت کنند
4- ارائه نشدن اظلاعات کافی و مستدل از طرف واحدهای ستاد به مدیران صف به منظور توجیه و متقاعد کردن آنان نسبت به طرحها و پیشنهادات
5- احراز مسئولیتهای صف و ستاد توسط افرادی که صلاحیتهای کافی ندارندو نظایر آنها  
4.5 هماهنگی:
فرآیند تلفیق فعالیت های واحد های مجزا از یکدیگر برای پیگیری کارآمد در سازمان را هماهنگی می گوییم که بالاترین وظیفه مدیریت است.
مشخصات گروههای دارای حس همکاری و هماهنگی در سازمان عبارت است از:
الف) انگیزه و احساس تعهد بیشتر اعضاء
ب) ارتباطات شخصی دوستی متقابل و موثر
ج) تقسیم کار و بهره وری موثر
در بیشتر سازمانها هماهنگی غالبا ماهیتی داوطلبانه دارد که با خصوصیات طبیعی افراد سازگار است. البته برای ایجاد آن وجود برنامه خوب و سنجیده نیز ضروری است.
* بطور کلی موارد زیر نیاز به هماهنگی زیاد دارد:
الف) وقتی کارها یکنواخت و قابل پیش بینی نباشد.
ب) وقتی محیط سازمان دائما در حال تغییر و دگرگونی بوده و سازمان دارای اهداف اجرایی بلند مدت باشد.
ج) وقتی وابستگی های فردی و کارهای میان کارکنان زیاد باشد.
* انواع هماهنگی:
الف) عمودی: مربوط به فعالیت های مدیر و زیر دستانش از بالا به پایین می باشد.
ب) افقی: مربوط به کارکنانی است که از نظر سلسله مراتب سازمانی در یک مقطع قرار دارند.
ج) مورب: مخصوص سازمانهایی است که واحد های خدماتی تمرکز دارند و به علت تقاضاهای متضاد کارکنان از آنها، بدون طی کردن زنجیره فرماندهی و داوطلبانه به آن خدمات دست می یابند مانند دبیرخانه یا واحد ماشین نویسی.فصل پنجم
5.1 هدایت:
هدایت : شامل انگیزش، رهبری و ارتباط است.
بیشتر رفتارهای انسان هدفمند بوده و انگیزه آنها ارضای نیازهای فردی می باشد. مدیر فروش موفق کسی است که با شناخت نیازهای کارکنان و جهت دادن به آنها به سمت نیازهای سازمانی میان این دو مجموعه هماهنگی برقرار کند.
نیازها سرچشمه انگیزش در انسان است و به دو دسته زیر تقسیم می شود:
1. نیازهای ابتدایی و اولیه: که ماهیتی زیستی و فیزیولوژیکی دارد و دارای حد و حدودی است. مانند نیز به آب، هوا، غذا و ...
2. نیازهای ثانویه: که ماهیتی اجتماعی و روانی دارند و دارای سرشت و حد نامحدودی هستند. مانند نیاز به وابستگی، قدرت، دانش، شهرت، موفقیت و غیره ...
5.2 نظریه های انگیزشی:خلاصه کتاب مبانی سازمان و مدیریت/پیام نور - اثیـــر سایتمنبع : اثیـــر ... سایت جامع مدیریت