١٧٦ ) - مدیران کهنه کار، زمانه ای نو

مدیران کهنه کار، زمانه ای نو


نوشته: وارن بنیس

خلاصه کتاب


باسمه رب الحسین
شناسنامه کتاب :
مدیران کهنه کار، زمانه ای نو
Old Dogs, New Tricks
نوشته:     وارن بنیس 
ناشر:    سازمان فرهنگی فرا
ترجمه:    فضل اله امینی
شابک:    0-18-7092-964
تعداد صفحات:    333
کد کتاب در بخوان:    1100033
اطلاعات چاپ:    قطع کتاب: رقعی - 1383


:درباره کتاب
رهبری کردن در این اوضاع کاری است دشوار، سرگیجه آور، پرآشوب، آزاردهنده و گیج کننده. اما در عین حال کاری است نشاط بخش، هیجان انگیز و وجدآور. اگر بتوانیم در دنیایی که چهره واقعیت را ابرهای تیره پوشانده، زندگی کنیم و از روند امور به سرعت آگاه شویم و اسن روند را به بهترین وجه تفسیرکنیم و بفهمیم که دنیا اکنون در چه وضعی قراردارد و به چه سوی می رود، آن گاه در میدان رقابت کامیاب خواهیم شد. قدرت واقعی رئیس روبه زوال رفته است. متمرکز شدن قدرت در بالا، در دست کسی که دانایی و نابع لازم را برای کنترل و هدایت کل سازمان دارد، می تواند بی نقص ترین شیوه اداره یک خط راه آهن یا اداره امور جاری و تکراری باشد. اما این شیوه در زانه تغییرات پرشتاب و آشوب گونه و پیش بینی ناپذیر، مناسب نیست. 
سازمان های موفق، مهم ترین وظیفه خود را یافتن مسأله می دانند و نه حل آن.
فهرست مطالب:
مقدمه ناشر
دیباچه 
پیش گفتار 
سرسخن 
بخش 1- تدبیرهای نو در دنیای جدید کسب و کار 
تدبیر اول: به ندای درون خود گوش دهید
تدبیر دوم: کار را با نشان دادن مقصد نهایی آغازکنید
تدبیر سوم: در رهبری از صدا و تصویر مددبگیرید
تدبیر چهارم: اعتمادآفرین و پاسدار اعتماد باشید
تدبیر پنجم: اعتبار خود را از دست ندهید
تدبیر ششم: به کار معنا بدهید
تدبیر هفتم: حسن تعلق و وابستگی را بیدارکنید 
تدبیر هشتم: خود را برای آینده آماده کنید
بخش 2- تدبیرها و رفتارهای تیمی 
تدبیر نهم: درآمد را زیاد و ثروت را تقسیم کنید
تدبیر دهم: گروه های لایق و شایسته پرورش دهید
تدبیر یازدهم: عضویت در گروه را به امتیاز تبدیل کنید
تدبیر دوازدهم: خبرگان را جذب کنید، نگه دارید و بالا بکشید
تدبیر سیزدهم: تیم ها را به عظمت رهنمون شوید
تدبیر چهاردهم: برای خودتان گروهی ممتاز درست کنید
تدبیر پانزدهم: راز و رمز همکاری خلاق را یادبگیرید
تدبیر شانزدهم: از پس سرعت و پیچیدگی برآیید
بخش 3- مدیریت و رهبری نمونه 
تدبیر هفدهم: نیروی فکری کارکنان را آزادکنید
تدبیر هجدهم: به خاطر منافع همه ذی نفعان تلاش کنید
تدبیر نوزدهم: خود را با شیوه های جدید مدیریت سازگارکنید
تدبیر بیستم: به پیمان ها فراملی روکنید
تدبیر بیست و یکم: سازمان های خود را به کلی متحول کنید
تدبیر بیست و دوم: به مشکلات امان ندهید
تدبیر بیست و سوم: رهبر رهبران شوید
تدبیر بیست و چهارم: قدرت را تقسیم کنید
تدبیر بیست و پنجم: شرایط کار را برای دستیاران آماده کنید
تذبیر بیست و ششم: در همه رده ها رهبر تربیت کنید
پی نوشت 

درباره ی نویسنده
بنیس در سال ۱۹۲۵ در نیویورک متولد شد. او در کالج آنتیوک و همچنین انستیتو فن‌آوری ماساچوست تحصیل کرد و سپس به تحقیق در مورد پویایی گروه پرداخت. بنیس در طول دهه ۱۹۵۰ به بررسی کار گروهی و تیمی در آزمایشگاه‌های ملی آموزشی ایالات متحده مشغول بود. نخستین حوزه کاری او، توسعه سازمانی بود.بنیس یکی از حامیان اصلی داگلاس مک‌گرگور و نظریه او موسوم به نظری  Y در قبال انگیزش، به شمار می‌رود. در حقیقت، بنیس بسیار به مک‌گرگور نزدیک بود و به شدت تحت تأثیر او قرار داشت. حتی بخشی از دوران شغلی او به تبعیت از مک‌گرگور شکل گرفت. در ابتدای این تعامل دوجانبه، بنیس از کالج آنتیوک فارغ‌التحصیل شد که مک‌گرگور ریاست آن را بر عهده داشت و سپس مک‌گرگور در سال ۱۹۵۹ او را استخدام کرد تا واحد جدید مطالعات سازمانی در انستیتو فن‌آوری ماساچوست را شکل بدهد. از اواخر دهه ۱۹۶۰ بنیس به سراغ تحقیقات آکادمیک رفت.او در سال ۱۹۶۷ به سمت رییس دانشگاه ایالتی نیویورک منصوب شد و پس از آن عهده‌دار سمت ریاست دانشگاه سین سیناتی گردید.بین سال‌های ۱۹۶۷تا ۱۹۷۸، بنیس به حوزه مدیریت پرداخت و سعی کرد تا نظریه‌های مک‌گرگور را عملی سازد. او متوجه شد که بدون وجود ساختاری قوی و کارآمد، عملی ساختن این نظریه‌ها غیر ممکن است.
نگاه کلی
کتاب حاضر نوشته وارن بنیس، استاد صاحب نظر و مشهور در زمینه رهبری است که تجربیات چهل ساله خود را در اختیار خوانندگان  گذاشته است. نوسنده کتاب استاد ممتاز رشته مدیریت بازرگانی و اولین رییس هیئت مدیره موسسه رهبری در دنشگاه کالیفرنیای جنوبی است .  وی در دانشکده مدیریت اسلون ( در ام.آی.تی) ، در دانشگاه هاروارد،دانشگاه بوستون تدریس کرده و قائم مقام اجرایی دانشگاه دولتی نیویورک در بوفالو و رییس دانشگاه سین سیناتی بوده است . بنیس درشهر سانتامونیکا ایالت کالیفرنیا زندگی میکند .
نویسنده کتاب ، نمونه زنده رهبران نمونه است ، سالمندی مجرب و کاردان که با میل خویش و یاری بخت ، بسیاری از تدبیرهای نو را آموخته است . او معتقد است که حتی در دوره ی سالمندی ، انسان از ایده های نو فارغ نیست ، بازنشستگی معنایی ندارد .
بنیس علاوه بر اینکه یکی از مدیران نسل جنگ جهانی دوم است ، شخصاً بسیاری از رهبران همعصر خود را می شناسد. او تنها با یک نسل پیوند ندارد ، بلکه سه نسل را در کتاب حاضر پیوند می دهد.
کتاب " مدیران کهنه کار ، زمانه نو " علاوه بر دارا بودن چند مقدمه ، در سه بخش کلی ، مجموعاً بیست و شش تدبیر مختلف را به خواننده معرفی می کند. به عبارتی به اعتقاد نویسنده درخواستهای انسانها را از رهبر می توان در سه بخش کتاب به این شرخ نشان داد :
بخش اول : احساس مقصد نهایی و معنا
وظیفه رهبران نشان داد مقصد نهایی است . با نشان دادن این مقصد مناسبات انسانی اصیل فرصت شکوفایی پیدا می کنند خوش بینی رواج می یابد حس اعتماد به نفس پیدا می شود و خلاصه افراد آینده را خوش می بینند.
بخش دوم : احساس تعلق عضویت در جامعه تیم یا گروه 
انسانها تنهایی را دوست ندارند ، بلکه می خواهند دیگران برای آنها ارزش قائل شوند و فکر کنند که عضو گروه مهم یا تیمی پویا هستند.

بخش سوم : احساس قدرت سهم داشتن پیوند و اتحاد
رهبران باید امکان مشارکت و سهم داشتن را برای دیگران فراهم سازند و مطمئن شوند وحدت افراد با یکدیگر نیرو افزاست . با خواندن و آموختن تدبیرهای نو در دادو ستدهای جدید راههای ناشناخته پیدا خواهد شد 
پیشگفتار نویسنده 
در دنیای پیچیده امروزه انسانها به خصوص مدیران ارشد و اجرایی باید یاد بگیرند که چطور به جای تکیه انحصاری به تک تیراندازان و تکروها در گروههای ممتاز و ائتلاف های خلاق کار کنند. برای بسیاری از رهبران حقیقت مطلب این است که یا تدبیرهای نو بیاموز یا بساطات را برچین. وقتی که رهبران درجا می زنند اغلب به خودکامگی و خودخواهی دچار می شوند آنها ضمن احساس پوچی و سرخوردگی دنبال " رهبران راستین " می گردند.
نویسنده معتقد است که بیشتر ما نخستین درس های رهبری را –چه خوب وچه بد- دردوران کودکی می آموزیم. او که طی بیست سال گذشته وقت خود را صرف تماس نزدیک با رهبران کرده است می گوید:بسیار از مدیران با تجربه، ظرفیت شگفت آوری در بازپروری خود دارند، مهارت های نو می آموزند و در تدبیرهای نو استاد می شوند.
بیشتر سازمانها برای سنجش ظرفیت مدیریت افراد از نوع سنجه (ابزار سنجش) استفاده می کنند. 
گاه این سنجه از نوع نرم، نانوشته و بسیار ذهنی و حتی به شدت سیاسی است. سنجه های سخت یا مملوسدر تعیین اینکه آیا افراد می توانند بالا بروند یا درجا خواهند زد یا به کلی از میدان خارج میشوند، شامل این 7 مورد است:
1-    شایستگی های فنی
2-    مهارت های فردی
3-    مهارت های تجسمی
4-    داشتن شم و ذائقه شناسایی افراد
5-    قدرت قضاوت 
6-    منش
بخش 1- تدبیرهای نو در دنیای جدید کسب وکار 
کسب و کار جدید مبتنی است بر چشم اندازآینده، معنی و مقصد نهایی و اعتماد. به تدبیرهای این بخش اغلب عنوان "عنوان نرم" مدیریت را داده اند، اما بنابرتجربه نویسنده، رهبران درست کرداری که این تدبیرها را به کار می بندند، همه صفتی دارند جز نرمی. ممکن است خوش قلب باشند، اما در پیگیری آرمان های خود بسیار مصمم و یکدنده اند.

تدبیر اول – به ندای درون خود گوش دهید 
رهبران بسیاری را دیده ام که به هیچ وجه نمی توان آنان را با جاذبه نامید. اما رفتار آنها به گونه ای بوده است که توانسته اند به مقدار زیاد در همکاری خود حس اعتماد برانگیزند و به سبب داشتن همین توانایی در کشاندن افراد به سوی خویش، توانسته اند اصول و آرمان های خود را پیش ببرند. اینها زنان و مردانی هستند که با قلب خویش کار می کنند و فقط به مغز خویش متکی نیستند. این گروه از رهبران با تصویر پردازی، نماد آفرینی، انگ و نشانه و افکندن طرحی نو دمسازند.
بنیس با این اندیشه که با فکر بازنشستگی  مخالف است معتقد است که می توان از کهنه مدیرات با شیوههایی بهتر و نوتر بهره برد. او معتقد است انسان ها باید هر 5 یا 7 سال یک بار کارشان را عوض کنند. زیرا این دگرگونی سبب می شود که انسان همواره تدبیرهای نوتر و حتی پیشه های جدیدتر را بیاموزد. نویسنده بر چهار شایستگی در رهبران تاکید دارد:
1-    توجه به چشم اندازآینده 
2-    معنا بخشی به چشم اندازآینده به کمک ارتباط
3-    اعتماد آفرینی 
4-    جستجو برای خود گاهی و عزت نفس 
همین شایستگی ها باید در پیروان نیز باشد.
از دیدگاه نویسنده کتاب، رهبری یعنی منش، منش ها نیز با هم تفاوت های ظریف دارند. در هنگام کار با مدیران باید براهمیت منش (اصول اخلاقی) پا فشاری کرد.
رهبری سه پایه دارد: بلند پروازی یا نیروی دانش، شایستگی یا مهارت، و صداقت یا بافت اخلاقی.
نیاز به "مدیران ارزش – مدار" نیاز تازه ای نیست. رهبران باید جهت یاب اخلاقی داشته باشند و آرمان را با ارزش ها پیوند دهند. معنای رهبری چیزی فراتر از افزودن بر ثروت سهامداران است.
موقعیت آفرینی 
وقتی کسی فرمانبر ندای درون خود باشد، فقط به موقعیت ها واکنش نشان نمی دهند، بلکه موقعیت آفرینی می کند. رهبران بزرگ موقعیت آفرین اند. اگر انسان بهترین آرمان را داشته باشد، ولی از ایجاد اعتماد ناتوان باشد، آن آرمان بیهوده است. البته منظور فقط اعتماد خشک و خالی نیست، منظور متصل شدن و پیوند یافتن با قلب و جان انسان هاست. امروز هم مثل مثل همیشه چالش اعتماد آفرینی و نگهداشت آن وجود دارد. اگر رهبران اعتماد آفرین نباشند، آن گاه مشارکت و توان افزایی به میراث شوم کابوس شهرت بدل خواهد شد.

تدبیر دوم – کار را با نشان دادن مقصد نهایی آغاز کنید
انسان نیازمند هدف های با معنا هستند. هدف از زندگانی معین است. اگر هدف نهایی یا مشترک باشد به همه چیز خواهیم رسید. اگر برای رسیدن به هدف نهایی، همسویی و هماهنگی نباشد سازمان به دردسر می افتد، زیرا نقطه مقابل هدفمندی، سرگردانی است. هدف نهایی باید با معنا و پرطنین باشد.
همواره مدافع سرسخت ارزش های اخلاقی باشید. داشتن هدف نهایی و دیدگاه درست و محکم ، چرخ امور سازمان را می چرخاند.
هدف، واژه ی کوتاهی است که سه بعد عمده دارد: شور و دلبستگی، چشم انداز و معنا.
مایکل ایسنر(M. Eisner) می گوید: «ما باید آغوش خود را به روی هر ایده جدید، از هر منبعی که باشد، بگشاییم و محیطی ایجاد کنیم که افراد از نترسند و گرنه هرگز ایده های درخشان به سوی ما نمی آیند.»
حال اگر چشم انداز داشته باشید صاحب بینش، شناخت و دور اندیشی میشوید. به زبان دیگر گذشته، حال و آینده را درک میکنید. اکر بتوانیم از روند امئر به سرعت آگاه شویم و این روند را به بهترین وجه تفسیر کنیم و بفهمیم که دنیا اکنون در چه وضعی قرار دارد، آنگاه در میدان رقابت کامیاب خواهد شد.
به اعتقاد نویسنده، معنا یعنی اطلاعاتی که وقف هدف نهایی میشود. مایکل ایسنر میگوید: معنا وقتی حاصل میشود و انسان وقتی به بهترین شکل کوشش می کند که از پذیرش مخاطرات نترسد، از تحمل انتقاد نهراسد و از شرمندگی و حتی از شکست هم بین نداشته باشد.
تدبیر سوم – در رهبری از صدا و تصویر مدد بگیرید
تفاوت رهبری به کمک صدا و تصویر با رهبری از موضع منصب و قدرت  چیست؟
نکته اصلی در رهبری زبانی، اعتماد است. اعتماد علاوه بر اینکه سبب جلب حمایت کارکنان میشود، آنها را پشت سر رهبر نگاه می دارد. رهبری زبانی شرط لازم برای رهبری در هر موقعیت است.
مشخص کردن آرمان
عمل اصلی در کامیابی در هر کار مخاطره آمیزی، وجود آرمانی مشترک در بین کارگزاران است. آنچه کارکنان بیش از چیزهای دیگر از رهبران می جویند، آرمان و جهت گیری، هدف نهایی و عزم، اعتماد وصداقت است. رهبران امروزه شرایطی ایجاد می کنند که همه کارکنان در هر رده توان افزا شده و قدرت رهبری پیدا کنند و در آرمان سازمان شریک شوند و در نتیجه بتوانند تصمیم های درست بگیریند.
رهبری باید آرمان باشد و همکاران خود راچنان توانمند کند که در هر کار آرمان را در نظر داشته باشند و آن را پیاده کنند، آرمان  باید با واقعیت ها پیوند داشته باشد، به طوری که مبنای تصمیگری ها گردد.
راهبری آرزوها 
رهبران، آرزو را واقعیت می بخشند، همه رهبران توان تبدیل آرمان به واقعیت را دارند. جک ولش مدیر عامل وقت جنرال الکتریک معتقد است: «مدیران پیشین گمان میکردند به این دلیل مدیرشده اند که اطلاعات و آگاهی آنها بیش از کارکنان است. اما مدیر آینده چنین تصوری ندارد، مدیریت او برپایه اشتراک در اصول ارزشی، اشتراک در واقع بینی و اشتراک در آرمان است.»
مسئولیت رهبر، تبدیل آرمان به واقعیت است. زمانه به رهبرانی نیاز دارد که با آفرینش آرمان و سپس تبدیل آن به واقعیت، رویاها را زنده کنند.
برآرودن رویا پنج مرحله دارد: 
1-    انتقال و همه فهم کردن آرمان
2-    گزینش وسواس گونه
3-    خشنودی ساختن
4-    باز آموزی 
5-    سازماندهی دوباره.
آدم هایی که ایده های درخشان دارند اغلب محتاج کسانی اند که آن ایده ها را پیاده کنند. رهبران، محتاج مدیران اند، اگر مدیران نباشند، رهبران شبیه شاعران تنها می شوند.
آرمان به تنهایی دردی را دوا نمی کند. اندیشه و روشنفکری تا زمانی که اندیشه به عمل درنیاید، معنا و مفهوم ندارد.
تدبیر چهارم – اعتماد آفرین و پاسدار اعتماد باشید
یکی از ویژگی های برجسته رهبران جدید، توانایی اعتماد آفرینی و پاسداری آن است. میزان اعتماد در کارگاه بیشتر به خاطر برنامه ی "تعدیل نیرو انسانی" به پایین ترین حد خود رسیده است. رهبران در کارکنان به چشم دارایی مالی نگاه می کنند، نه گنجینه شرکت.
رهبری همراه با اعتماد
رهبری کردن بدون اعتماد کاری است دشوار به خصوص اگر شمار زیادی از کارکنان نگران از دست دادن کار خود باشند. اعتماد یکی از آن چیزهای شکننده است که آفرینش آن دشوار و از دست دادن آن آسان است. هنوز هم مدیران و رهبرانی هستند که شرکت ها خود را "روزگذر" اداره می کنند.

هنرهای رهبران:
1-    شایستگی: برای اعتماد کردن به رهبران، کارکنان باید در آنها شایستگی و لیاقت ببینند. آنها با حس کنند رهبرانشان شایسته اعتماد هستند.
2-    پایانی: پایانی یعنی هر چه سبب حیرت و شگفتی رهبر شود، نباید سبب شگفتی گروه شود. عیب رهبر ناکارآمد این است که به توصیه های آخرین نفر گوش می دهد. در حالی که در کسب و کار هم مثل دنیای سیاست، سودمندی و کارآیی هر تصمیم مساوی است با ارزش آن تصمیم ضرب در میزان پذیرش آن.
3-    مهربانی: مهربانی یعنی دلسوزی، همدلی و ظرفیت درک احساس دیگران. به این معنا خیلی از رهبران مهربان نیستند، زیرا از نشان دادن همدلی و خود را جای دیگران گذاشتن عاجرانه است. هیچ نوعی ارتباط بهتر از ارتباط رودرو نیست. یکی از راه های اعتماد آفرینی و نشاندن صمیمت، درست گوش دادن است.
4-     رک گویی: پرده پوشی یکی از تراژدی های بزرگ هر سازمان است. نبود صراحت باعث می شود در برابر مقامات به مجاله و پرده پوشی متوسل شویم. رهبر باید از رک گویی برای گردش درست امور استفاده کند و کارکنان را که در عقیده خود راسخ هستند تشویق کند.
5-    منش: آنچه که سبب گردآمدن و ثمربخش شدن ویژگی های یاد شده میشود، منش است. برای آنکه رهبران بتوانند اعتماد آفرین باشند، باید احترام دیگران را به خود جلب کنند. منش روش سطحی نیست، منش نمایانگر هویت انسان است.
به اعتقاد نویسنده کتاب مهم ترین عنصر رهبری منش است.
موفقیت در رهبری ربطی به قاطع بودن یا احساسی بودن ندارد. موفقعیت در رهبری داشتن مجموعه ای از صفات است که همه رهبران اعم از مرد و زن باید داشته باشند و سر سلسله ی آن صفات منش است.
بسیاری از سازمان ها برای ارزیابی مجریان و مدیران خود هفت سنجه دارند. شایستگی فنی یا سواد کسب وکار، مهارت در کار کردن با کارکنان، تسلط بر مفاهیم، نتیجه کار، پسند، نیروی تمیز و داوری، منش. با این همه منش انسان ها همواره در حال دگرگونی و تکامل است. اگر انسان ها همواره سرگرم آمخوتن باشند، نقش آنها رو به تکامل می رود.
تدبیر پنجم-اعتبار خود را از دست ندهید
در دوره ی اجرای برنامه تعدیل نیروی انسانی سازمان، مهندسی دوباره، و تجدید ساختار، روابط فرهنگ به شدت عوض می شود، اصول ارزشی رهبران متحول می شود و کم کم اعتماد از بین می رود. همه کم کم نگران از دست دادن کار و به خطر افتادن آینده رابطه خود با شرکت می شوند. این پدیده درشرکت های کوچک و بزرگ و در همه جای دنیا اتفاق می افتد.
در گذشته رکورد شرکت ها و اوضاع بد اقتصادی، عمری بیش از دو سه نداشت. اما امروزه تعدیل نیروی انسانی هدف دراز مدت است.
شرکت ها با داشتن کارکنان کم تر می توانند بازده و سود بیشتر داشته باشند. چارلز هندی از مدیر عاملی نقل می کند که فرمول موفقیت او نصف ضربدر دو ضربدر سه است. منظورش این است که با نصف کارکنان موجود می تواند 2 برابر تولید کند و 3 برابر سود ببرد.
نبود اعتماد سبب افت عملکرد میشود، زیرا در سرمایه معنوی شرکت فتور پیدا می شود. رهبران چگونه می توانند در سازمان هایی که تعدیل نیرو داشته اند اعتماد آفرینی کنند،حال آنکه کارکنان آنها یکسره نگران دریافت حکم اخراج هستند.
چهار پیشنهاد برای حفظ اعتماد در دوران رکود
فرض کنیم سازمان شما در کشاکش برنامه تعدیل نیرو است و شما تلاش می کنید که ضمن ایجاد اعتماد، آن را از دست ندهید. برای این کار چند راه وجود دارد:
1-    قدرت کاریابی کارکنان را تقویت کنیم: حرف بسیاری از سازمان های بزرگ این است که نمی توانند کار عمرانه کارکنان خود را تضمین کنند. اما این سازمان ها با آموزش و تعلیم و تربیت به کارکنان کمک می کنند تا آنها بتوانند در جای دیگر برای خود کاری دست و پا کنند.
2-     واکنش دیگر، توسل به خود اتکایی یا شیوه اوسونی (فیلسوف آمریکایی قرن 19) است: می توان به افراد گفت نباید برای تضمین کار عمرانه با این یا آن شرکت دل ببندید. باید تحصیل کنید و روی پای خودتان باستید. باید از فکر داشتن کارکنانی که یک عمر در خدمت سازمان باشند خارج شد.
3-    مخالف را آزاد و حتی تشویق کنید وبه ایده های خوب پاداش دهید: اگر تعدیل نیرو چاره ی حال سازمان است، رهبر باید بی پرده موضوع را با کارکنان در میان بگذارد. این رک گویی برای آنها که از سازمان می روند شفا بخش است. ارتباط بی پرده سبب می شود که شرکت برای کسانی که در سازمان می مانند امن باشد. رهبران بزرگ مخالف را تشویق می کنند،فرهنگ سازمان آنها زنده و پرهیاهیواست و کارکنان برای بیان نظرات خود احساس راحتی و آزادی می کنند. در سازمان هایی که شکست می خورند پنهان کاری رواج دارد.
4-    مشارکت افراد در دگرگونی ها: در سال های اخیر مفاهیمی نظیر مشارکت، همکاری و توان افزایی بسیار گسترش یافته است. نویسنده معتقد است بین مفهوم توان افزایی و اموری نظیر تعدیل نیرو و مهندسی مجدد سازمان ها، تقابل وجود دارد. اما با این همه رهبران واقعی می کوشند تا این برخورد ها را به شیوه ای منطقی اداره کنند. بر این اساس در درازمدت می توان نمونه هایی از سازگاری این مفاهیم را با یکدیگر ملاحظه کرد. نمونه ی آن را هم می توان سه سال پس از تعدیل نیرو در جنرال الکتریک مشاهده نمود.
تدبیر ششم – به کار معنا بدهید
رهبران بزرگ حتی پیش پا افتاده ترین کارها را با معنا و مفهوم می کنند و حتی ملال آور ترین فعالیت را به رسالتی الهام بخش تبدیل می کنند به طوری که آن فعالیت سبب جذب و نشاط کارکنان می شود. اگر هدف و معنا کار را به کارکنان گوشزد کنیم، کارآیی و بهره وری آنها تقویت می شود.
رهبران بزرگ در دنیای کسب و کار می توانند هدف را طوری تعریف کنند که سبب برانگیختن افراد و هنرنمایی آنها شود.
بسیاری از کارکنان هنوز هم از محیط کار ناخرسندند، محیط کار آنها را سرگرم می کند، اما دل و جان آنها درگیر کار نیست. "رضایت شغلی" و "معنا بودن محیط کار" با هم خیلی فرق دارند. افراد می خواهند محیط کار به جامعه ای کوچک تبدیل شود به طوری که مستعد گفت و شنود باشد و بین افراد پیوند برقرار کند. افراد سرپناهی می خواهند تا در آن هنرهای خود را نشان دهند. دستمزدهای کلان به تنهایی محیط کار را دلچسب و هدفمند نمی کند.
همه گروه های برگزیده علاوه برداشتن رسالت، برای خود رهبرانی دارند که خود را وقف آزاد کردن و رها کردن توانایی های همکاران خود می کنند.
یکی از هنرهای مدیران گروه های برگزیده، آگاهی به این نکته است که کارهای بزرگ و جهادآسا شوند.
بهترین کارکنان سازمان ها کسانی اند که روحیه داوطلبی دارند. داوطلبان قرارداد نمی خواهند، عهد و میثاق می خواهند. این گونه مناسبات مشوق آزادی و پاسخگوی نیاز های اصیل است و به کار معنا و گرمی می دهد. 
تدبیر هفتم – حس تعلق و وابستگی را بیدار کنید
شعار مدیرانی که اشتیاق کارکنان به عضویت در جامعه یا گروه را درک می کنند بسیاری اندک است اگر افراد امکان شکوفایی پیداکنند به یکدیگر یاری می دهند تا به بزرگی و کمال دست پیدا کنند. یک نویسنده ایتالیایی می گوید:«ما انسان ها فرشته هایی هستیم که یک بال داریم، پرواز هنگامی مسیر می شود که بال به بال یکدیگر بدهیم.»
در این زمانه بهترین مدیران کسانی اند که گروه ساز و جامعه سازند. چگونه می توان  خواست همه ذینفعان را در بنگاه های تعدیل کرد؟ چاره این است که نسبت به جامعه و گروه، احساس دلبستگی ایجاد کنیم. اعتماد چسب و ملاطی است که گروه ها را به یکدیگر پیوند می دهد. 
چگونه می توان روشن بینی مدیران را افزایش داد؟ پیشنهاد و توصیه نویسنده این است که مدیران باید بر حجم مطالعات خود بیفزایند و برای پرهیز از سبک مدیریت امرونهی، به خواندن تاریخ، زندگی نامه ها و تفسیرهای گوناگون بپردازند.
اگر قرار باشد کارکنان توانایی خود را بروز دهند با میزان آزادی و اختیار آنها افزایش یابد و اگر کارکنان برانگیخته شوند، در واقع بر نفوذ و اقتدار مدیران افزوده می شود.
به گفته ی پیتر دراکر هدف اصلی مدیران و رهبران، ایجاد جامعه ای است انسانی که چسب و ملاط آن، کار و هدف نهایی مشترک است. از آنجا که رهبران با انسان ها سروکار دارند نه اشیا رهبران بدون اصول ارزشی، تعهد و ایمان، نه تنها غیرانسانی که زیان آور است.
فناوری را می توان به خدمت ارتباطات درآورد و از آن در بناکردن جامعه استفاده کرد. می توان با نامه الکترونیکی با سراسر دنیا تماس گرفت، اما مشکل بتوان فقط با این ابزار جامعه ای انسانس ایجاد کرد.نویسنده اعتقاد دارد که برای ایجاد حس علاقه مندی و دلبستگی به گروه و جامعه، تماس رودررو لازم است
تدبیر هشتم – خود را برای آینده آماده کنید
هرچه بیشتر سزاوار اعتماد شویم و هر چه با زمانه خود هماهنگ شویم، بهتر می توانیم تحول سازمان ها را رهبری کنیم. انسان های اصیل و سزاوار اعتماد، اهل عمل و حرکت هستند.
به گفته ی نویسنده، بیشتر مدیرانی که طرف صحبت او بوده اند می گفتند بیش از موفقیت از شکست در گرفته اند. مدیران کارآمد، نماد و مظهر همکاری خلاق و آفریننده ی هدف مشترک هستند. یکی از وظایف برجسته ی هر مدیر پرورش مدیران دیگر و فراهم ساختن شرایطی است که توانایی کارکنان را در تصمیم گیری و ایجاد دگرگونی تقویت کند. یک نویسنده می گوید:«نشانه ها وصفات رهبران برجسته پیش از هر چیز در پیروان و زیردستان آنها خودنمایی می کند.»
ده صفت برجسته مدیران و رهبران آینده
1-    رهبران موفق خودآگاه هستند و عزت نفس دارند: آنها به موقع، نیاز به انواع شایستگی های جدید را درک می کنند و از ضرورت تغییر نمی هراسند.
2-    رهبران موفق چنان رفتار می کنند که مرزها حریم ها نفوذپذیر شوند: تنها راه این تیزبینی و نفوذپذیری آن است که همواره با مشتریان، جامعه و دنیای پیرامون در تماس باشند.
3-    استفاده از نیروی زنان یکی از مزیت های رقابتی است: باید این را از خود دور کنیم که یگانه راه موفقیت زنان تقلید از مردان است.
4-    آرمان و هدف نهایی رهبران موفق، روشن است: رهبری یعنی کار درست کردن، درحالی که مدیریت یعنی در انجام دادن کارها.
5-    اعتماد آفرینی: رهبران باید در ارتباط های خود صریح و قابل اعتماد باشند. بیشتر ارتباط ها باید رودررو باشد.
6-    عملگرایی و طرفداری از عمل: فکر و تامل به تنهایی کافی نیست، عمل هم لازم است. و بعد برای آگاهی از شیوه امور باید بازخورد گرفت.
7-    انتخاب آرمان های پرمعنا: آرمان های برگزیده، انسان را از حاشیه به متن می کشاند. راهی که سبب می شود آرمان سازمان، آرمان همه کارکنان باشند آن است که برای آنها با معنا و منطقی باشد.
8-    استقبال از فناوری های پیشرفته: رهبران نه تنها باید با فناوری های پیشرفته مانوس شوند، بلکه باید بیش از گذشته، به طوری عملی با آنها سروکار داشته باشند.
9-    رهبران باید اگر کوچک هستند دست به کارهایی بزرگ بزنند و اگر بزرگ هستند، افتادگی کنند.
10-    و سرانجام ، رهبران، شرکت ها را به صورت فدراسیون در می آورند: بیشتر سازمان های موفق، ویژگی های برجسته شرکت های بزرگ و کوچک را در هم می آمیزندو عملی ترین راه، به خصوص برای شرکت های بزرگ، فدرالیسم است. 

پیام های کوتاه کتاب از زبان نویسنده:
•    کسب و کار باید در احترام به دگراندیشان و پای بندی به تجربه و همکاری، علم و دانش را سرمشق قرار دهد.
•    سازمان های موفق مبرم ترین وظیفه ی خود را یافتن مشکل می دانند نه حل آن.
•    صدای رهبران برجسته، رساترین صدا نیست، اما گوش های آنها شنوا ترین و حساس ترین است.
•    پیدا شدن علاقه به ایجاد روابط انسانی در دنیای کسب و کار، عمدتا به خاطر این است که ما در جستجوی خود آگاهی هستیم.

چهار ویژگی اقتصاد آینده به اعتقاد نویسنده:
1-    وابستگی متقابل به جای رقابت
2-    هرج و مرج و ناپایداری به جای آمادگی و قطعیت
3-    بزرگی بنگاه ها به جای کوچکی 
4-    مختلط و چند ملیتی بودن بنگاه ها به جای ملی بودن 


در آخر هم استاد از عزیز و گرانقدر خود، جناب "مهدی یاراحمدی خراسانی" -به عنوان عضوی کوچک از خانواده ی بزرگ دانشجویی ایشون- تقدیر تشکر دارم؛ چون شما در این ترمی که گذشت با رفتار و کردار خود به من خیلی چیز ها آموختید.